Mô hình kinh doanh nào đang thu về lợi nhuận khủng?

Mô hình kinh doanh nào đang thu về lợi nhuận khủng?

Cùng Playdemy.vn tìm hiểu 11 mô hình lợi nhuận mà các công ty, tập đoàn lớn đang áp dụng rộng rãi trên thế giới nhé!

1. Mô hình Phát triển khách hàng (Giải pháp khách hàng).

Các công ty ứng dụng mô hình phát triển khách hàng đầu tư rất lớn vào việc tìm hiểu những tiêu chí kinh tế của khách hàng & tìm cách để khiến chúng trở nên triển vọng hơn. Trước tiên, họ tiến tới vùng lợi nhuận bằng cách tìm hiểu làm thế nào khách hàng mua & sử dụng những sản phẩm của họ, sau đó tìm cách thức – hơn là việc bán sản phẩm một cách đơn thuần – để giúp các khách hàng trong những quy trình khó khăn, tốn kém hay mất thời gian của họ. Đó cũng là cách thức mà qua đó, khách hàng được phát triển sẽ chứng tỏ khả năng sinh lợi của công ty.Factset – nhà cung cấp các dịch vụ thông tin tài chính là một công ty đã ứng dụng mô hình phát triển khách hàng.

Chiến lược của Factset là đầu tư vào khách hàng theo phương pháp trích phí mua trên những khoản góp đầu tiên. Factset đã trải qua giai đoạn đầu tiên trong chu kỳ phát triển khách hàng một cách phi thường, vì vậy hãng này có thể hiểu được khách hàng của mình. Factset thiết kế các sản phẩm của mình sao cho phù hợp nhất với tính tình của khách hàng & sau đó đưa những sản phẩm đó tiến sâu vào cơ cấu hoạt động của khách hàng. Mặc dù ban đầu bị âm, nhưng chỉ trong vài tháng, dòng tiền mặt đã nhanh chóng chuyển đổi từ âm thành dương. Chi phí để duy trì các mối quan hệ khách hàng thấp & tỷ lệ khách hàng quay trở lại với công ty là khá cao. Sự lựa chọn khách hàng & đầu tư vào khách hàng theo phương pháp trích phí mua trên những khoản trả góp đầu tiên là những phương pháp nhằm tạo nên sự trung thành của khách hàng – nhân tố quyết định lợi nhuận.

Một số hãng thành công khác trong việc ứng dụng nguyên tắc của mô hình phát triển khách hàng bao gồm: Nordstrom, the United States Auto Association (USAA), Intuit, Northwestern Life & Leo Burnett. Tất cả họ đều đã duy trì được sự trung thành của khách hàng với tỷ lệ cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khách & kết quả là mức độ lợi nhuận bền vững của họ cũng cao hơn.

2. Mô hình lợi nhuận Kim tự tháp sản phẩm.

Không giống như mô hình phát triển khách hàng, nơi trạng thái kinh tế của khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, trong mô hình lợi nhuận kim tự tháp sản phẩm, sở thích của khách hàng đối với phong cách, màu sắc, giá cả… là những yếu tố cực kỳ quan trọng. Sự khác biệt về thu nhập & sở thích của khách hàng là cơ sở để xây dựng những kim tự tháp sản phẩm. Chúng tồn tại trong những thị trường hay thay đổi như sản xuất đồng hồ, kinh doanh xe hơi hay thẻ tín dụng. Tại đáy tháp là những sản phẩm giá rẻ với số lượng lớn. Trên đỉnh tháp là những sản phẩm giá cao với số lượng ít.Lợi nhuận được tập trung ở đỉnh của kim tự tháp sản phẩm, nhưng chân đế của mỗi tháp lại đóng vai trò chiến lược quan trọng trong hệ thống.

Các nhà thiết kế kinh doanh sắc sảo như Swatch hay Mattel đã xây dựng lên một thương hiệu “tường lửa” ở đáy kim tự tháp: một thương hiệu vững mạnh, giá rẻ & tạo ra lợi nhuận dù không nhiều. Mục đích của thương hiệu này là để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh & nhờ đó có thể bảo vệ mức lợi nhuận khổng lồ ở đỉnh tháp.Ví dụ, Mattel đã sản xuất một loại búp bê Barbie giá rẻ để (1) không còn khoảng không gian mở cho các đối thủ khác và (2) bảo vệ bộ sưu tập búp bê đặc biệt với giá $200 ở đỉnh kim tự tháp. Tương tự như vậy, Công ty sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ SMH đã phát triển một thương hiệu Swatch siêu rẻ, nhưng được thiết kế có thể đem lại lợi nhuận. Điều này làm hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh trong việc tạo dựng vị thế cần thiết nhằm tấn công các thương hiệu cao cấp trong hệ thống SMH (Blancpain, Omega, Longines, Rado), nơi tập trung hầu hết lợi nhuận của công ty.

Khi thương hiệu “tường lửa” không được tạo dựng, các đối thủ cạnh tranh sẽ có cơ hội để đột nhập vào đáy tháp & sau đó hướng tới đỉnh tháp, nơi mang lại lợi nhuận lớn. Lịch sử thị trường xe hơi từ năm 1965 đến 1995 là một minh chứng. Đầu tiên, các đối thủ Nhật Bản chiếm lĩnh đáy tháp với những chiếc xe ô tô được thiết kế mang lại lợi nhuận, thậm chí ở mức giá thấp. Sau đó, họ tiến dần tới vùng tạo ra lợi nhuận (Honda với Acura, Toyota với Lexus, Nissan với Infiniti).

3. Mô hình lợi nhuận Hệ thống đa thành phần.

Một số lĩnh vực kinh doanh thường có nhiều thành phần tạo nên hệ thống sản xuất & bán hàng; mỗi thành phần lại có những đặc tính lợi nhuận khác biệt cơ bản. Sự thất bại trong việc tối đa hóa sự tham gia trong các thành phần lợi nhuận cao nhất đã làm suy yếu khả năng sinh lợi của toàn bộ hệ thống. Mặt khác, việc tham gia đầy đủ trong những thành phần có khả năng sinh lợi kém hơn lại là điều cần thiết để giành lấy thị trường cho những thành phần mang lại lợi nhuận cao nhất.Ví dụ, trong lĩnh vực đồ uống có chứa cacbon, các thành phần lợi nhuận cao là cửa hàng tạp phẩm, nhà hàng & máy bán hàng tự động. Tại các cửa hàng tạp hóa là 2 cents cho mỗi đơn vị; tại các nhà hàng là 4 cents; tại các máy bán hàng tự động là 6 cents. Vùng lợi nhuận chính là tại các nhà hàng & máy bán hàng tự động, nhưng để chiến thắng được những lĩnh vực đó, công ty cần có một thương hiệu vững mạnh.

Thương hiệu được phát triển & duy trì thông qua thị trường đại chúng, phân khúc các của hàng tạp hóa có lợi nhuận thấp. Mặc dù các của hàng tạp hóa mang lợi nhuận thấp hơn nhưng nó lại là một bộ phần cần thiết để duy trì vị thế trong vùng lợi nhuận. Vừa đấu tranh để duy trì vị thế thương hiệu & cổ phần trong các cửa hàng lợi nhuận thấp, vừa cần tối đa hóa sự thâm nhập vào các máy bán hàng tự động để tối đa hóa khả năng sinh lợi. Coca-Cola đã học hỏi & ứng dụng điều này một cách xuất sắc. Tương tự như vậy, trong lĩnh vực kinh doanh café, các thành phần lợi nhuận cao bao gồm: các cửa hàng tạp hóa, quán café & ki-ốt. Cửa hàng tạp hóa mang lại lợi nhuận thấp, những quán café có khả năng mang lại lợi nhuận cao & lợi nhuận từ các ki-ốt thậm chí còn cao hơn nữa. Proter & Gamble, Nestle & General Foods cạnh tranh nhau trong mảng cửa hàng tạp hóa & thậm chí là trấn áp nhau. 

Trong khi đó, Starbuck tập trung hoạt động trong các quán café, ki-ốt & đã giành được mức lợi nhuận phi thường.Trong hệ thống đa thành phần, nếu không tập trung mạnh vào những thành phần lợi nhuận cao, mô hình kinh doanh sẽ không có khả năng cạnh tranh, hơn nữa, khả năng tạo ra lợi nhuận sẽ thấp hơn rất nhiều so với tiềm năng của chính nó.

4. Mô hình lợi nhuận Tổng đài.

Một số thị trường được nhận biết bởi đặc trưng giao tiếp của nhiều người bán với nhiều người mua. Cả hai bên đều phải chịu chi phí giao dịch cao. Thông thường, ở những thị trường này sẽ có cơ hội để tạo ra một phương tiện trung gian có giá trị cao để tập trung những mối liên kết này thông qua một điểm, hoặc một kênh & tạo nên một “tổng đài”. Tổng đài sẽ giảm chi phí (cả chi phí tài chính & chi phí cá nhân) của cả người mua lẫn người bán & được thay bằng mức phí trả cho nhân viên trực tổng đài. OneSource của Schwab, sự kết hợp giữa các ấn phẩm thương mại & triển lãm thương mại của Softbank hay Auto by Tel là những ví dụ điển hình. Một khía cạnh nổi bật của mô hình lợi nhuận tổng đài là nó được xây dựng trên nền tảng chính nó. Càng nhiều người mua và người bán tham gia thì hệ thống càng trở nên giá trị. Chi phí liên lạc & giao dịch tiếp tục giảm đối với cả người mua & người bán. Nhân viên trực tổng đài điều khiển lưu lượng thông tin & thậm chí một mức lệ phí khiêm tốn nhất cho mỗi giao dịch cũng sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể khi số lượng giao dịch tăng lên.

5. Mô hình lợi nhuận thời gian.

Trong kinh doanh, tốc độ luôn đóng vai trò quan trọng. Thông thường thì lợi thế của người tiên phong cho phép nhà cải cách tích lũy mức doanh thu vượt trội trước khi những kẻ bắt chước bắt đầu làm xói mòn lợi nhuận. Mô hình lợi nhuận thời gian được thiết kế nhằm tận dụng lợi thế của hiện tượng này. Trong mô hình này, lợi nhuận bắt nguồn từ sự độc đáo duy nhất. Mức giá cao sẽ tồn tại cho đến khi xuất hiện sự bắt chước trên thị trường. Thực chất mô hình này là giá cả cao & lợi nhuận dồi dào. Tuy nhiên, hiện tượng này chỉ tồn tại trong một khoảng thời gian ngắn. Sự cải cách liên tục là phương thức duy nhất để duy trì vùng lợi nhuận. Khi giá trị dịch chuyển khỏi sự cải cách mới nhất của công ty thì công ty cần phải đưa ra sự cải cách tiếp theo để gia nhập lại vào vùng lợi nhuận.Mô hình lợi nhuận này là trọng tâm trong thành công của Intel. Điều đó giải thích tại sao toàn bộ mô hình kinh doanh của Intel được cơ cấu tập trung vào tốc độ. Tốc độ cao nghĩa là lợi nhuận cao. Tốc độ vừa phải nghĩa là không có lợi nhuận, nhưng cũng không thua lỗ. Tốc độ chậm đồng nghĩa với việc bạn sẽ bị lãng quên.

6. Mô hình lợi nhuận “bom tấn”.

Nếu việc hiểu rõ Mô hình lợi nhuận Thời gian là cần thiết đối với các công ty thuộc lĩnh vực mà sự cách tân đổi mới được đánh giá cao thì Mô hình lợi nhuận Bom tấn thực sự quan trọng với các công ty dược phẩm, nhà xuất bản, xưởng phim, công ty nhạc & hãng phần mềm – những ngành tốn nhiều chi phí vào việc nghiên cứu, phát triển & tung ra sản phẩm mới ra thị trường với chu kỳ sản phẩm hạn chế.Khi chi phí để phát triển một sản phẩm mới là cố định & thường ở mức độ cao, những chi phí biên của việc sản xuất sau quá trình phát triển đó thấp thì cách tốt nhất để tối đa hóa lợi nhuận là hoàn thiện các cơ hội nhằm tạo ra một số lượng lớn sản phẩm. Đối với những trường hợp này, tốt hơn là nên trở thành một đơn vị dẫn đầu trong một vài sản phẩm hơn là chịu những vị trí trung bình trong nhiều sản phẩm. Chi phí để phát triển mỗi sản phẩm là tương đương nhau, nhưng lợi nhuận thu được từ những sản phẩm có quy mô lớn thì lại lớn hơn rất nhiều. Ví dụ, nhân tố quan trọng nhất trong lợi nhuận của ngành công nghiệp dược phẩm là việc sở hữu các sản phẩm được công chúng đón nhận với doanh thu khổng lồ.

Trong trường hợp này, quy mô sản phẩm được đánh giá bởi tổng doanh số bán hàng của 5 sản phẩm hàng đầu trong dòng sản phẩm của công ty sẽ quyết định lợi nhuận cho doanh nghiệp.Ví dụ này minh họa một khía cạnh quan trọng khác của mô hình lợi nhuận: sự thay đổi về mô hình. Trong ngành công nghiệp dược phẩm, mô hình lợi nhuận trong thập niên 70 là thị phần tương đối với từng loại sản phẩm. Tại thời điểm đó, chi phí phát triển & tung sản phẩm mới ra thị trường chỉ bằng 1/3 so với mức chi phí ngày nay. Do đó, quy mô sản phẩm tuyệt đối không quan trọng như bây giờ. Vấn đề quan trọng là khả năng dẫn đầu trong các loại hình sản phẩm mà công ty đang cạnh tranh.Ngày nay, việc dẫn dầu trong các loại hình sản phẩm không còn mang nhiều ý nghĩa nữa. Chi phí trung bình để phát triển & tung sản phẩm mới ra thị trường đã tăng lên tới 300 triệu đô-la cho mỗi sản phẩm, vòng đời trung bình của mỗi sản phẩm đã giảm xuống dưới mức 10 năm. 

Việc dẫn đầu trong các loại hình sản phẩm nhỏ lẻ sẽ không bù đắp lại được khoản chi phí lớn cần thiết cho vấn đề đầu tư. Lợi nhuận & sức cạnh tranh sẽ xoay quanh quy mô sản phẩm. Những sản phẩm đứng thứ hai hay thứ ba với 1.6 tỷ đô-la doanh số sẽ tích lũy được nhiều nguồn lực cho việc tái đầu tư hơn là những sản phẩm chỉ có doanh thu 200 triệu đô-la dù chúng đang dẫn đầu thị trường của mình. Thị phần tương ứng trong một loại hình sản phẩm được thay thế bởi quy mô sản phẩm như một mô hình lợi nhuận chiếm ưu thế trong kinh doanh. Ngoài ngành công nghiệp dược phẩm, mô hình lợi nhuận theo quy mô sản phẩm cũng có thể được áp dụng rộng rãi cho bất cứ hoạt động nào, nơi các chi phí phát triển sản phẩm được coi là cao và doanh thu sản phẩm có mức biến đổi lớn.

Những ngành công nghiệp khác cũng bị ảnh hưởng bởi mô hình lợi nhuận theo quy mô sản phẩm, bao gồm ngành tập trung công nghệ như xuất bản sách, âm nhạc & phim ảnh. Một ví dụ điển hình của mô hình này là Disney – một hãng không chỉ tạo ra sản phẩm được công chúng đón nhận với doanh thu khổng lồ mà còn sử dụng những bộ phim “bom tấn” của mình như là nền tảng để tạo ra một hệ thống lợi nhuận theo cấp số nhân.

7. Mô hình lợi nhuận Số nhân.

Mô hình lợi nhuận Số nhân thu được những thành quả liên tục từ cùng một loại sản phẩm, nhân vật phim ảnh, nhãn hiệu thương mại, năng lực hay dịch vụ. Một ví dụ điển hình về mô hình lợi nhuận này là công ty Disney. Disney đã sử dụng biết bao nhiêu cách khác nhau để hoàn thiện cùng một nhân vật như nhau. Mickey, Minnie, Hercules và nhiều nhân vật khác đã xuất hiện trong những bộ phim, những cuốn băng video, sách vở, quần áo, đồng hồ & những hộp đựng đồ ăn trưa, tại các công viên giải trí hay trong những cửa hàng đặc trưng. Cho dù Disney sử dụng bất cứ dạng thức nào thì những nhân vật này đều mang lại lợi nhuận cho hãng. Không một ai trong công ty làm việc chăm chỉ hơn chính những nhân vật của họ.Các mô hình lợi nhuận Số nhân có thể là những bộ máy quyền lực cho những ngành kinh daonh có thương hiệu tiêu dùng vững mạnh. Một khi đã đầu tư (thường là những khoản đầu tư khổng lồ) để tạo nên một thương hiệu, người sáng tạo có thể cấp phép thương hiệu cho một số lượng lớn các sản phẩm. Tuy nhiên, mô hình này phải đủ sức hấp dẫn để chống lại những rủi ro của việc đưa thương hiệu tới những nơi nó không có quyền lực đối với khách hàng. Disney kiểm soát kỹ lưỡng những nơi mà hình ảnh Mickey được sử dụng & thận trọng không đặt hình ảnh đó vào những nơi có thể đe dọa giá trị của nhân vật này. Thương hiệu là những tài sản giá trị nhưng cũng rất mỏng manh.

8. Mô hình lợi nhuận theo kiểu Đầu tư.

Nhiều yếu tố xác định khả năng lợi nhuận là những yếu tố mang tính kinh tế. Một số yếu tố khách mang tính tổ chức. Trong quá trình thành công & phát triển, các tổ chức trở nên nghi thức hóa hơn, quan liêu hơn, thận trọng hơn, tách biệt khỏi khách hàng hơn & hành động chậm hơn. Sự sụt giảm hiệu quả kinh tế của quy mô bắt đầu xuất hiện làm lu mờ đi những lợi thế chi phí của quy mô. Tổng chi phí tăng lên trong khi việc đưa ra quyết định thì chậm trễ hơn. Sự phản hồi trực tiếp từ khách hàng giảm xuống, bị tiết lộ ra ngoài & thường xuyên bị bỏ qua.Hơn thế nữa, trong công ty bắt đầu xuất hiện nguyên tắc chi trả bừa bãi. Vì đã thành công & có lợi nhuận nên công ty có khả năng chi trả cho nhiều thứ vốn không thực sự cần thiết trong quá trình đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chi phí không cần thiết tăng lên & cuối cùng sẽ phá hủy những lợi nhuận trong tương lai.Hậu quả của những quá trình này là gì? Sự tiếp xúc khách hàng giảm xuống & cơ cấu chi phí tăng lên. Công ty sẽ dễ dàng bị tấn công bởi các doanh nhân – những người luôn duy trì mối quan hệ chặt chẽ, trực tiếp với khách hàng hoặc chủ động nhận sự phản hồi từ khách hàng cũng như những người duy trì sự tiết kiệm bởi họ không có khả năng để trả cho những chi phí không cần thiết. Hai nhân tố sóng đôi của mối liên hệ trực tiếp khách hàng & tính tiết kiệm tạo nên tiềm năng về lợi nhuận trong tương lai.

Hầu hết các công ty lớn đều không có mô hình kinh doanh cho phép khai thác đồng thời hai nhân tố sóng đôi đó trong môi trường doanh nghiệp, nhưng một vài công ty đã tìm ra được những cách thức để làm như vậy. ABB đã tách thành 5000 trung tâm lợi nhuận có mối liên hệ trực tiếp với khách hàng & chịu trách nhiệm trực tiếp về lợi nhuận. Softbank cũng tự tách thành những trung tâm lợi nhuận với khoảng 10 người/trung tâm để có thể liên hệ trực tiếp với khách hàng & hệ thống quản lý dòng tiền trong vòng 5 ngày.Doanh nghiệp điển hình đã áp dụng mô hình lợi nhuận Đầu tư này phải kể đến Thermo Electron – một hãng đã ngăn chặn trước sự phá hủy lợi nhuận do ảnh hưởng của quy mô bằng cách không ngừng tách mình thành các công ty con.

Các nhà quản lý của những công ty con trực thuộc Thermo Electron luôn giữ mối liên hệ trực tiếp với khách hàng & có trách nhiệm tạo ra lợi nhuận cũng như trách nhiệm trực tiếp với các cổ đông.Cấu trúc nay cho phép tập trung vào cách thức tiếp cận sáng tạo không giống những cấu trúc khác. Nó tạo ra một nguồn lực đày quyền uy mới: động lực phát triển mạnh mẽ. Những nhà quản lý của các công ty con sở hữu cổ phần trong những công ty này. Nếu họ hoạt động kinh doanh tốt, giá cổ phiếu sẽ tăng & họ sẽ giành được phần thưởng to lớn. Không giống như nhiều nhà quản lý cấp trung, họ không thể đổ lỗi cho công ty mẹ hoặc trụ sở chính hay “chính sách công ty”.

Tại các công ty con của Thermo Electron, năng lượng tốn cho những lời phàn nàn đã chuyển hóa thành các đơn hàng tiếp theo với lợi nhuận tốt nhất có thể.Các doanh nghiệp không thích cạnh tranh với Thermo Electron vì họ thích cạnh tranh với những công ty lớn hơn, chậm chạp hơn & cô lập hơn. Việc cạnh tranh với các nhân viên thường dễ dàng hơn so với các ông chủ.

9. Mô hình lợi nhuận Chuyên môn hóa.

Tất cả các doanh nghiệp đều khởi đầu từ sự thành thục một việc gì đó. Họ bắt đầu bằng cách đề nghệ sự tinh thông chuyên nghiệp của mình trong lĩnh vực nào đó. Nhưng khi đã phát triển, họ thường có xu hướng rời khỏi chuyên môn của mình & “nhảy” sang các hoạt động khác hay lĩnh vực khác khiến họ trở nên tầm thường hơn. Trong những trường hợp này, doanh thu tăng nhưng lợi nhuận lại giảm xuống. Mặt khác, sự tăng trưởng thông qua chuyên môn hóa theo trình tự có thể mang lại mức lợi nhuận phi thường. Ví dụ, Electronic Data System (EDS) đã lớn mạnh nhờ vào khả năng chuyên môn hóa theo trình tự – nắm vững tính phức tạp & kinh tế của các giải pháp máy tính cho nhiều phân khúc dọc (chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm, sản xuất, ngân hàng).

Tuy nhiên, hãng này tiến hành mọi việc theo trình tự chứ không phải đồng thời cùng một lúc. Trong mỗi phân khúc thị trường dọc này, EDS đều chứng tỏ khả năng chuyên môn tuyệt hảo mà không một đối thủ nào có thể sánh kịp & trở thành một đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực của mình, đồng thời phát triển khả năng đó trong toàn bộ phân khúc. Sau đó, nó mới dịch chuyển sang phân khúc khác.Cho dù rất lớn mạnh nhưng EDS vẫn là một nhóm chuyên gia. Lợi nhuận của phương pháp này có thể rất cao. Năm 1994, EDS đã giành được 13% lợi nhuận bằng các dịch vụ kinh doanh máy tính của họ trong khi IBM – đối thủ chính của hãng – chỉ hòa vốn.Phép kỳ diệu trong mô hình kinh doanh toàn cầu của ABB cũng xuất phát từ sự chuyên môn hóa. Hệ thống của ABB cho phép mỗi hãng kỹ thuật trong mạng lưới của nó chuyên môn hóa với cường độ mạnh hơn chứ không phải cố gắng để có thể mang lại mọi thứ cho tất cả khách hàng. Kết quả là lợi nhuận biên được nhân lên gấp bội (từ 2% lên 10% hoặc cao hơn thế nữa).

10. Mô hình lợi nhuận xây dựng cơ sở dữ liệu người tiêu dùng.

Một trong những cơ chế mang lại lợi nhuận mạnh nhất trong kinh doanh là mô hình lợi nhuận xây dựng cơ sở dữ liệu người tiêu dùng. Nhà cung cấp tạo ra một cơ sở rộng lớn người sử dụng – những người sau đó sẽ chọn thương hiệu của nhà cung cấp khi mua bất kỳ mặt hàng hay sản phẩm đã được chào bán ra công chúng.Mô hình kinh doanh tạo dựng cơ sở dữ liệu này có thể rất có lãi nếu như doanh nghiệp có thể kiểm soát được thị trường sản phẩm bổ sung. Loại hình kiểm soát này sẽ hiệu quả nhất khi cơ sở dữ liệu người tiêu dùng đó cho phép sáng tạo ra một tiêu chuẩn. Trong quá trình lập ra tiêu chuẩn, công ty tạo ra một cơ sở dữ liệu lớn nhất bằng cách lôi kéo tất cả khách hàng trong ngành sử dụng sản phẩm của mình. Trong những điều kiện này, công ty có thể quản lý thị trường sản phẩm mới xuất hiện bằng cách trở thành nhà cung cấp chính các sản phẩm & dịch vụ mới. Đó chính là một yếu tố quan trọng trong suy nghĩ của Bill Gates ngay từ bước đi đầu tiên trong hoạt động kinh doanh của ông. Chiến lược của Microsoft Corporation là giá rẻ, việc xác lập chuẩn mực, sản phẩm hiện diện khắp nơi, và sau đó là gặt hái lợi nhuận từ việc nâng cấp & chỉnh sửa các sản phẩm đã bán ra. Bill Gates hành động với một sự hiểu biết chính xác cách mà lợi nhuận sẽ diễn ra trong kinh doanh.

11. Mô hình lợi nhuận chuẩn phổ biến.

Mô hình lợi nhận xây dựng cơ sở khách hàng cung cấp một dòng lợi nhuận cao, được bảo hộ đều đặn hàng năm. Cơ sở được xây dựng dựa trở thành một yếu tố thiết yếu của một mô hình mang lại lợi nhuận cao khác khi cho phép người sở hữu xây dựng một chuẩn phổ biến. Sau đó, chuẩn này sẽ định hướng khách hàng và các hành vi cạnh tranh trong toàn ngành.Đặc điểm nổi bật nhất của việc kinh doanh phổ biến là tăng doanh thu theo quy mô. Trong loại hình kinh doanh này, một số lượng lớn thành viên tham gia, từ những nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) cho đến các đơn vị phát triển ứng dụng cho người tiêu dùng đều bị cuốn vào quỹ đạo đầy sức hút của tổ chức nắm giữ tiêu chuẩn. Càng có nhiều người tham gia, hệ thống càng có nhiều giá trị hơn. Kết quả là, đơn vị nắm giữ tiêu chuẩn có thể thấy doanh thu của mình tăng lên cùng với giá trị của hệ thống.Microsoft Corporation có thể chuyển vị thế xây dựng cơ sở của mình thành vị thế nắm giữ chuẩn phổ biến vốn là một động cơ kinh tế rất mạnh. Oracle đã tạo ra một đường xoắn ốc đi lên tương tự quanh chuẩn phổ biến của mình trong hệ dữ liệu có liên quan. Hệ thống SABRE của American Airline chính là tiêu chuẩn thực tế cho việc đặt chỗ trước trên máy bay & kiếm được nguồn doanh thu quan trọng từ khách hàng Mỹ. Toàn bộ các ngành công nghiệp được xây dựng xung quanh chuẩn phổ biến, để lại các đối thủ đã gục ngã trong cuộc chiến xác định chuẩn (ví dụ như Apple & Sybase) và chỉ biết nhìn lợi nhuận của mình xói mòn dần qua thời gian.

Nguồn: Trích từ tác phẩm Vùng lợi nhuận của Adrian J.Slywotzky & David J.Morrison

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *